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『好策略的關鍵』--心得分享之問題診斷

已更新:2023年7月6日




在制定策略之前,若高層主管有想法:『自己的組織運作很棒,沒有問題!』這可是很危險。

為什麼?

先不論組織現行運作是否真的沒問題。面對持續變動的環境,每年的策略都必須重新校準。

調整過的策略,組織也必須跟著調整,以確保策略能被精準落實。

換句話說,即使你既有的組織在過去運作沒問題,在未來仍必須持續隨著策略做調整!!

而那些自認自己組織運作的很好、很棒的高層,很容易陷入過往的成就榮耀,變成從A邁向A+的障礙

正視自己,正視同業競爭,正視大環境潮流,並進行組織面臨的挑戰。

我們可以分為幾個層次來檢視組織面臨的挑戰並以2023年台灣銀行業裡一間中型零售銀行舉例說明

一、環境大局觀

1.全球的經濟是否穩定?fed升級降溫,但經濟情景仍穩定

2.所在鄰近區域的政治與經濟是否穩定?或有其他風險?

亞太地區成長穩定,但有兩個戰爭風險:北韓與台灣海峽,其中台灣海峽的風險取決於中美關係的緩和或緊張。中美雙方互有敵億與競爭,但都不願發生戰爭。

3.組織所在領地的政治經濟穩定性與風險性?

台灣的民主政治雖有紛爭,但經濟與社會秩序尚稱穩定

4.近年來,新的法規與科技潮流趨勢?

IOT、手機互聯網、AI人工智慧與雲端服務崛起,商業服務模式,從廣告到行銷互動乃至於下單配送,都在改變中。


二、產業大局觀

1.所在產業,目前是處於成長還是衰退?上中下游的情況為何?

整體經濟成長中,金融業當然也隨之成長。台灣金融業隨著台灣人的所得提升,零售銀行在消費貸款與財富管理業務上,都有所提升。

2.與同業相比,自家組織是領先群、中庸還是落後群

目前在零售銀行中,表現平庸,該有的服務與產品都有,數位化也進行中。但整體而言就是不上不下。有賺錢,但不在零售銀行領先群(前三名)

3.檢視目前所經營的客群與提供的服務,是否能看出為何競爭的優劣勢導致在上述中的地位?

(1)數位客群--數位通路app服務,評價為中庸

(2)vip客群--實體分行服務,評價中庸

新增年輕客群的數量成長減緩,而既有的vip客群同樣成長緩慢。

4.在未來的潮流變化中,顧客、競爭者會持續做出什麼樣的改變,而自身組織又該如何應對(策略),已取得成長?

(1)年輕族群帶頭,偏好手機銀行服務,中老年人隨之跟進。與顧客互動服務的多數時間將變成手機app。所以,絕佳的個人化數位體驗,變得至關重要。服務滿意,顧客才願意進一步掏出錢了購買商品。

(2)AI與大數據力將提升銀行的服務力。透過大數據演算+ai技術,可讓顧客有更好的數位體驗。

(3)頂級vip客群,數位體驗不過是基本盤,專業而有溫度的人員服務,解決更多銀行業務以外的法務、稅務等跨領域且繁瑣行政流程的能力,將會是分行經營頂級vip的秘密武器。


三、自身實力的盤點&問題破解

正所謂『打鐵還需自身硬』,如果要採取上述的策略,奮力一搏,我們會遇到什麼樣的挑戰?

放棄:資源有限,短期間無法提升分行能力到解決非銀行專業的業務

轉身:投入數位轉型

1.大力打造數位與數據團隊

2.客群取代產品線思維:產品經營轉為數位經營思維模式並與數位數據團隊合作,重新以顧客決策旅程來構思新經營互動模式,並嘗試以客群角度進行跨產品線的專案合作

3.資訊轉型與維穩:未來顧客大量進入手機銀行,進行查詢或業務交易。背後的核心系統必須非常強大,甚至需要設計新的資訊架構。

4.改變目標設定模式:數位轉型的目標轉化成OKR,並進行必要的組織調整







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