在制定策略之前，若高層主管有想法：『自己的組織運作很棒，沒有問題！』這可是很危險。
為什麼？
先不論組織現行運作是否真的沒問題。面對持續變動的環境，每年的策略都必須重新校準。
調整過的策略，組織也必須跟著調整，以確保策略能被精準落實。
換句話說，即使你既有的組織在過去運作沒問題，在未來仍必須持續隨著策略做調整！！
而那些自認自己組織運作的很好、很棒的高層，很容易陷入過往的成就榮耀，變成從A邁向A+的障礙。
正視自己，正視同業競爭，正視大環境潮流，並進行組織面臨的挑戰。
我們可以分為幾個層次來檢視組織面臨的挑戰並以2023年台灣銀行業裡一間中型零售銀行舉例說明
一、環境大局觀
1.全球的經濟是否穩定？fed升級降溫，但經濟情景仍穩定
2.所在鄰近區域的政治與經濟是否穩定？或有其他風險？
亞太地區成長穩定，但有兩個戰爭風險：北韓與台灣海峽，其中台灣海峽的風險取決於中美關係的緩和或緊張。中美雙方互有敵億與競爭，但都不願發生戰爭。
3.組織所在領地的政治經濟穩定性與風險性？
台灣的民主政治雖有紛爭，但經濟與社會秩序尚稱穩定
4.近年來，新的法規與科技潮流趨勢？
ＩＯＴ、手機互聯網、AI人工智慧與雲端服務崛起，商業服務模式，從廣告到行銷互動乃至於下單配送，都在改變中。
二、產業大局觀
1.所在產業，目前是處於成長還是衰退？上中下游的情況為何？
整體經濟成長中，金融業當然也隨之成長。台灣金融業隨著台灣人的所得提升，零售銀行在消費貸款與財富管理業務上，都有所提升。
2.與同業相比，自家組織是領先群、中庸還是落後群
目前在零售銀行中，表現平庸，該有的服務與產品都有，數位化也進行中。但整體而言就是不上不下。有賺錢，但不在零售銀行領先群（前三名）
3.檢視目前所經營的客群與提供的服務，是否能看出為何競爭的優劣勢導致在上述中的地位？
（1）數位客群--數位通路app服務，評價為中庸
（2）vip客群--實體分行服務，評價中庸
新增年輕客群的數量成長減緩，而既有的vip客群同樣成長緩慢。
4.在未來的潮流變化中，顧客、競爭者會持續做出什麼樣的改變，而自身組織又該如何應對（策略），已取得成長？
(1)年輕族群帶頭，偏好手機銀行服務，中老年人隨之跟進。與顧客互動服務的多數時間將變成手機app。所以，絕佳的個人化數位體驗，變得至關重要。服務滿意，顧客才願意進一步掏出錢了購買商品。
(2)AI與大數據力將提升銀行的服務力。透過大數據演算＋ai技術，可讓顧客有更好的數位體驗。
(3)頂級vip客群，數位體驗不過是基本盤，專業而有溫度的人員服務，解決更多銀行業務以外的法務、稅務等跨領域且繁瑣行政流程的能力，將會是分行經營頂級vip的秘密武器。
三、自身實力的盤點＆問題破解
正所謂『打鐵還需自身硬』，如果要採取上述的策略，奮力一搏，我們會遇到什麼樣的挑戰？
放棄：資源有限，短期間無法提升分行能力到解決非銀行專業的業務
轉身：投入數位轉型
1.大力打造數位與數據團隊
2.客群取代產品線思維：產品經營轉為數位經營思維模式並與數位數據團隊合作，重新以顧客決策旅程來構思新經營互動模式，並嘗試以客群角度進行跨產品線的專案合作
3.資訊轉型與維穩：未來顧客大量進入手機銀行，進行查詢或業務交易。背後的核心系統必須非常強大，甚至需要設計新的資訊架構。
4.改變目標設定模式:數位轉型的目標轉化成OKR，並進行必要的組織調整
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