這本書的訊息量很大，我打算從幾個面向切入，由淺至深，跟大家分享。
就從『定目標』這件事開始吧～
每個組織、企業、部門乃至小組團隊到個人，都會有自己的年度目標或季度目標。
為什麼要定目標？
一、企業必須訂立獲利目標，好向股東交代（這可是個資本主義社會）。
二、主管必須為自己的部門團隊定目標，對外論述價值，對內凝聚共識。
三、主管必須跟每位成員約定好個人目標，並確保個人目標與部門團隊目標高度連動。
那麼，目標只能是財務性質嗎？痾...在組織分工體系下，部分專業支援或行政部門，比如資訊或人資單位，是無法訂立每月每年要賺多少錢的。
那怎麼『衡量』該單位創造的價值？應該回歸單位的功能來建立量化目標
e.g.資訊單位，確保系統穩定性
量化目標：(1)系統每月僅能有一次錯誤(2)有備援機制當錯誤發生不影響系統營
運(3)該錯誤能在一個小時內修復
以『OKR』的管理模式來說，『Object』就是系統穩定性，三個量化目標就是『Key Resoult』
為了達成『Key Resoult』，組織團隊應該做什麼事情呢？這就是計畫拉～
有一說：『OKR』可以由下而上，共建願景與目標。我嗤之以鼻。
組織的願景與目標，對應的策略，你讓第一線的作業員來討論制定？？那請為薪水遠高於第一線同仁的管理階層們，他們的責任是什麼？？
一、在上位者，不是應該比底下同仁更能動見未來趨勢，並把這些趨勢帶進來組織跟同仁連接？也就是『why to do』
二、面對組織遇到的挑戰應有整體觀？更能針對諸多問題脈絡，選擇出關鍵挑戰，招集團隊共同討論如何面對挑戰？『what to do』
三、到了這一段，策略明確了，需要的是新的客群瞄準與新的產品服務設計，才是『由下而上』來討論『how to do』。
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