假設妳是Ａ銀行的策略長，你必須打造明年的銀行獲利策略。
你確定了總經理與董事長的業務拓展意圖，知道在未來的三年內要成為獲利第一的銀行。
你開始盤點過去與未來的趨勢，行內的優勢與困境：
1.顧客行為：越來越重視數位化體驗，習慣手機銀行
2.法規：越來越重視洗錢防制、詐騙及銀行內部舞弊
3.科技創新：雲端服務普及，許多內部資訊服務都可以放到廠商所提供的雲端上
4.過去成功：完成資訊核心系統轉換、挑戰邊維運邊轉核
5.過去失敗：想要打破產品線隔閡，建立客群經營單位，整合行銷。但各產品線副總不同意。
6.盤點並排列『未來』要挑戰的議題
針對第6點，你決定找幕僚團隊與資深經理人代表，集思廣益，一起盤點議題。並對議題賦予兩個屬性：(1) 重要性 (2) 可決解性
經過討論與分群後，整理如下圖：
可以看到，重要且可解決性高的挑戰命題為：a.深耕vip b.個人化服務數位化 c.全行協同客群經營 d.全通路服務整合
但是4個議題，顯然還是太多了，最好精簡成兩個。
最後就是『深耕vip』與『個人化服務數位化』。
接下來，策略長要找管理團隊開始制定『量化目標』與『執行計畫』。
是的，你沒聽錯。就是決定議題之後，才決定目標。
目標，就是用來『衡量』議題執行的成效是否符合預期。
『深耕vip』與『個人化服務數位化』這兩個議題，該如何建立『合理』的量化目標呢？
在下一篇文章中，我們再來討論。
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