一、背景： 總行管理單位，每年都要幫分行定各項產品業績目標，包括外匯、基金、保險、房貸等的銷售與手續費，彙整成分行的一年度盈餘目標。為一百多家不同區域位置、發展階段、顧客結構與基數都不同的分行訂立目標，難度可想而知。但是，分行目標的訂立，不僅是作為驅動分行團隊...

從現在的我，回顧之前四個站的經歷。孫子兵法有云：『可勝在彼，不可勝在己。』所以，對於當時的兩任部門領導者所定的發展策略與組織決策，不在此評論。這篇，就單講當時『自我認知』及現在看來存在的盲點。 一、只有當人想改變時，變革才會出現 ...

一、新來的數據主管要做模型 經過高層內部轉介，總經理聘用了一位大學教授兼數據智能推廣教育中心的執行長，加入組織並擔任數據部的新領導者。原雙部門領導者則被賦予『專注』發展數位業務。對於我們這種不知高層人事的小主管而言，這是意外。但是，後來才知道，其實總經理老早就...