一、組織重組，權力鬥爭的暗流
在銀行，數位部門的崛起，必然引起其他既有產品的緊張，特別是個人金融相關的業務。為什麼？想像一下，開戶、小額信貸、信用卡申辦、房貸、財富商品的行銷、服務乃至於下單成交，如果完全都可以在線上完成，那分行的價值在哪裡？管理分行的團隊價值又在哪裡？但是，數位崛起，勢不可擋。分行顧客，包括vip，都逐漸習慣數位金融交易服務時，既有的產品與分行通路團隊去打壓數位發展，無疑也是搬石頭砸自己的腳。即使管理層真的無知到要抵制的地步，總經理乃至於資本方，也不會允許這種事情發生。
所以，數位部門可以跟既有的部門好好合作嗎？答案是，要看兩件事。第一，部門之間的kpi有無衝突？第二，部門之間的資源運用上有無衝突？很遺憾，我當時所在的數據部門領導者，在上述兩者，選擇跟產品部門正面硬剛。
二、組織kpi（okr）與資源的衝突
當時總經理期許銀行的營收成長用兩個引擎來驅動，一個是實體通路，另一個則是數位通路。數位通路所創造的營收，在未來銀行的總營收的佔比，要逐步提升。承接總經理的願景期許，作為數位及數據部門的領導者，很直覺的會認為，部門價值的呈現，就在於數位通路所創造的營收。在高階主管會議上，強調數位通路的經營策略及現階段所帶來的交易量，是證明價值的關鍵。甚至於直接將數位通路的成交量定為數位部門的KPI。
殊不知，這直接就惹惱了當時的產品部門。怎麼惹惱了？數位通路交易的營收掛在數位部門下，這不是很合理嗎？事實上，在數位部門成立之前，網路銀行服務就已經存在。而分行在此前也都會主動推薦顧客用網路銀行轉帳、下單理財商品及線上申請房信貸。換言之，現有的數位顧客與交易量是分行逐步經營上來的。數位部門一成立，竟將數位交易定成自己的KPI，對產品部門而言，這無疑是直接摘桃子吃！且數位服務已然是趨勢，根本不可能反過來要求分行不要再對顧客推薦網路銀行服務。產品部門的領導們的驚怒，可以想像。
在資源的運用上，數據部門原本是跟個產品部門合作，共創價值。但數位部門領導者，為了加速數位業務發展，直接將數據部門的資源(他也是數據部的最高主管)大量輸入數位部門。對於分析資源的降低，產品部門『非常有感』。可想而知，數位部門與產品部門之間的關係完全僵化。
三、個人的職涯與部門發展的衝突
作為與各產品部門合作的pm，合作的領域從原本的寬廣，到忽然被要求只能為數位通路的經營做服務，甚至要為數位通路的產品下單量負責。我個人當然是覺得莫名其妙。事實上，當時的數據部內所有的商業分析團隊同仁都覺得很困擾。一邊是對於自身定位的困擾，另一個困擾則是對於部門目標責任分配。
自身的困擾是，原本數據部團隊應該要透過數據產品，服務所有需要數據驅動的業務領域。但現在只剩下服務數位部門的特定產品領域，感覺自己未來價值發展受到大限制。然後，數位部門的策略目標是創造數位營收，這目標竟然要數據部門的分析專案pm來負責！？數位暨數據部門領導者的說法是：『過去你們擔任分析專案pm，與產品企劃部門合作帶動營收。現在數位部門的行銷團隊沒有創造數位營收的經驗能力，你們理當一力承擔。』就是這麼不合理的說法，在高度服從的企業文化與高度服從長官命令的我，就默默接受了。
只是，當時的我，也不懂數位行銷的運作生態，面對數據團隊的幽怨，產品企劃部門的不滿(長官之間的對立延續的下屬)，夾在這三方中間，感覺像在深陷沼澤，慢慢下沉。當時我的長官心中只有數位營收，根本無心發展數據部門的未來。
這種黑暗情況，終於被高層團隊發現，然後，也為數據部門找來一位新的領導者。當我滿心以為，新領導者會帶來新氣象，新職涯發展時，這個期望，還是錯付了。只能說，當美好過去了，那就是過去了。
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