一、新來的數據主管要做模型
經過高層內部轉介，總經理聘用了一位大學教授兼數據智能推廣教育中心的執行長，加入組織並擔任數據部的新領導者。原雙部門領導者則被賦予『專注』發展數位業務。對於我們這種不知高層人事的小主管而言，這是意外。但是，後來才知道，其實總經理老早就一直在尋找新的適合的數據部領導者。
新任領導者認為，數據部必須放棄過去的報表與名單產出，專注『數據驅動業務』的產品，就是『模型』。數據部產製模型，業務單位使用模型來管理業務。當時包括我等幾位部門中階主管，因為對『建模』並不熟悉。而且過往也未有這種合作模式。所以，我們都有點無所適從。事實上，其他過往跟我們合作的業務管理單位，也覺得無所適從。
因為，數據部門未來要專注『建模』，將不再管理行銷名單與業務報表。所以業管單位需要將這些名單與報表，自己接手回去。然後，數據部會給業管更好的產品服務--「模型」，來幫助業管單位更好的業務管理與成長。長年對外跟業管單位打交道，對內管理數據團隊的我，內心百感交集。業管單位其實不懂模型，也不確定模型可以怎麼幫助業務成長。但是對於要把報表跟名單接回去，這件事是很不情願的。數據團隊的同仁，特別是新進的、對新技術發展很有想的同仁，很積極地想配合新來的部門領導，學習更多的新技術（雖然應用的情境尚未可知），然後把他們眼中『無價值』『低技術』的報表與名單維運工作丟還給業管單位。
當時，夾在中間的我，是真的很迷茫。我認同，報表跟名單的數據技術含量很有限，數據部必須持續引入新的數據技術。但，對於將『模型』這個新的數據商品，導入新的應用情境，在當時，我其實沒有很好的想法。所者說，如何將新的數據商品，透過一連串的溝通過程，建立好的合作模式，應用到第一線業務情境，幫助業管單位有效管理業務。我是缺乏對應的法想邏輯，也不知該找什麼樣的資源來合作發展。
站在十字路口上，茫然四顧，不知該何去何從。我聽到每個人的想法與立場，好像都有那麼些道理，但我就是不知道該怎麼走下去？只能隨波逐流了。
二、組織劇變，從小組長到PMO
新部門主管到來，他改變的過往的部門組織。過去，我們是幾個中階主管，各自帶領數據團隊，負責不同的業管單位領域，信用卡、基金保險、外匯等。負責各業管的數據分析需求，然後找自己的數據團隊，進行對應的數據產出，滿足業管的需求。
隨著新領導者的到來，部門的產品也改成『模型』。與業管單位的合作，自然也變成『模型需求』的討論與建立。那麼，作為負責跟業管單位討論報表與名單需求的我等幾位中階主管，定位就很尷尬了。我們對模型，或者說建模的技術都感到陌生，更別說應用場境。所以，部門領導者親自跳下去跟各業管單位主管召開說明會，並傾聽業管單位的『需求』，然後思考該如何透過『數據模型』來解決業務需求，並因此成立了許多專案。原本的組織也被打破，改成兩大組：『PM組』跟『成員組』。
至於我，則成為PMO(專案辦公室)負責人。協助新領導者協調整合各專案的進度與資源。因為，同時開立的專案太多，而原本的中階管理層又『移除』，部長親自下來聽每一個專案pm定期報告進度內容，所以需要PMO這樣的『幕僚』來協助管理。
三、自我價值的迷茫
對我而言，從專案pm、數據團隊管理者，忽然轉到pmo這樣的幕僚。坦白講，我覺得相當迷惘。因為，我本來是站在前線，帶領團隊創造業務價值。然後卻轉到領導這旁邊，擔任類似特助、秘書的職務，心情真的覺得很鳥。或者說，整個數據部的新組織運作，我都覺得很不認同。每天就是文書整理、確認專案進度、資源安排，安排專案會議，溝通部門主管與pm。當時的我，在主觀認知上，真的無法適應pmo的工作，並認可其價值。
最後，我選擇離開了數據部。之後，兜兜轉轉，又去了另一家公司的數據部門。但，那又是另一段故事了。
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