
從現在的我,回顧之前四個站的經歷。孫子兵法有云:『可勝在彼,不可勝在己。』所以,對於當時的兩任部門領導者所定的發展策略與組織決策,不在此評論。這篇,就單講當時『自我認知』及現在看來存在的盲點。
一、只有當人想改變時,變革才會出現
『數據驅動業務』,這是部門內最振奮人心的口號。是的,就是口號。實務是,當人想改變時,開始重視數據帶來的洞察。在經營業務、內部管理上,用數據結果,取代過往經驗直覺。數據是工具,人的觀念才是關鍵。
業管單位的企劃人員、主管,他們的觀念與對數據部的信任,才是變革的關鍵。而當時,我們卻天真的認為,從數據面看到許多顧客數據洞察,可以作為未來客群經營與產品銷售做法很不一樣變化,從而提升經營效益。活生生的數據在眼前吶!業管單位還不積極採納嗎?只要我們的數據分析、服務夠精緻,業務將會為此改變!我們數據人就是變革引擎吶!
現在看來,這屬實是,一個工具人把自己看得太高了。也是當時與業管單位合作幾個專案後,取得一定變革效益,獲得一些掌聲後,飄了。多年後,一位令人敬重的金融前輩一針見血指出:『數據很重要,更重要的是,如何解讀。』這個解讀,並非從數據人角度,而是從策略、管理與業務發展的角度,做出關鍵洞察。
若要實踐數據驅動,經營人際之間的信任,遠比犀利創新的數據產品、創新、洞察還要重要。人若要裝睡,怎麼也叫不醒。
二、可以改變的,不只是業務KPI
數據可以依據顧客的線上線下行為,找出偏好,從而精準行銷。但是,數據並非只能如此。當時我們依賴的是知名外商幫組織設計好的顧客交易行為關聯式資料庫,並讓資訊處將相關資料寫成排程,批次更新資料內容。當我們的視野只有這個『顧客交易行為關聯式資料庫』時,所謂的『數據驅動』,其範圍也只能侷限在協助顧客經營了。
但是,所謂的數據管理,往大了說,『訊息』分析管理,不只限於顧客,更有內部的會議文件、合約文件、信用審批文件、分行經營日誌、客訴留言及客服回應等。這些訊息的歸類與洞察之後,對於企業組織的經營,要不要緊?誰說數據只能驅動業務?說到這裡,有分析經驗的從業人員,必然會反駁:『就算數據要做這些分析,那也要管理單位有對應的需求情境,這案子才起的來啊!』對!要管理單位自己『aware』到,他們確實有這些需求,才能繼續談合作。我們當然可以主動幫助他們aware這份需求,這取決於1.說故事的能力2.人際信任(或是品牌)3.專業力(處理這個議題的作業能力)。
所以,數據人不想把路給走窄了,就不能只有專業力。只有專業力,就永遠只是一個作業人員,看需求吃飯。數據人,同樣要有洞察未來趨勢的策略力,以及說故事、主動創造管理單位需求的能力。
三、數據業務要搞大,『識人』第一
數據業務要搞大,『識人』是首要考量。一切的起點,是能識別出那群真正能驅動變革的人。在這個過程中,你首先要問的是:你的資助者或直屬主管是否真正有心推動數據管理?這不是看他們在會議上說了什麼,而是要觀察他們在資源投入上是否果斷,在決策上是否支持長期戰略。這種長期的支持和承諾,往往決定了數據項目能走多遠。
接著,考量你的合作夥伴——那些來自業管單位的夥伴。他們是否只是在跟隨潮流接受數據合作,還是出於對數據價值的真正認識與期待來尋求創新合作?只有心態正確,真正渴望變革的合作夥伴,才能與數據團隊一起突破現狀,創造新的業務機會。
同時,你的數據團隊中,那些成員是否具備共同創造的熱情和能力?還是僅僅止步於完成『分內工作』,或者甚至只會怨天尤人?在這一點上,找到並培養既有專業實力,又有強烈使命感的成員,才是持續推動數據戰略成功的基石。
總之,識別合適的人選,並建構一個篤信合作的團隊,是數據驅動業務得以茁壯的關鍵。這不僅是專業的結合,更是價值的共鳴。當有了這些人,數據才得以不僅成為一種工具,而是成為引領整個組織向前的重要力量。
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