因為你熟悉公司業務，個人績效表現不錯，跟同事相處和諧。當組織內出現一個主管缺時，管理團隊決定讓你領導團隊，把公司的業務做大做強。
你在開心晉升的時候，也有點擔心，以前自己單幹，現在要帶人，完全不同領域的事情，自己真的能做好領導嗎？跟同事平等相處是一回事，變成領導要求工作績效，這又是另一回事，自己真的可以嗎？
領導不是目的，目的是邁向願景。當你與團隊有共同且明確信仰的願景時，你會發現，當主管並不困難。
一、梳理並確認願景及中短期目標
1.確立『團隊核心任務』：所謂核心任務，就是如果什麼都不做，只做好這件事，團隊至少有60分。如果這件事沒做好，其他的事情做得再好，年終考績一樣不及格。可以說，這是組織對你這個團隊的基本價值認定，必須完成戰術甚至是戰略目標的責任板塊。這件事，你必須跟你的直屬主管反覆確認清楚。
2.建立團隊『可發展的願景』：既然是組織策略下的核心任務，必然有深耕的價值與可發展的願景，可以在初步規劃後，跟直屬主管反覆討論確認，團隊內部的專業發展要走到多深？在組織內的影響範圍與深度？務實地講，小團隊願景必然會受組織策略的調整而被調整，但有願景，才能引導團隊前進力量。
3.建立可執行與『具體衡量的目標』：基於上述願景，必要要開展各項計畫執行，每月、每季的目標或里程碑是什麼？必須清楚地說出來，並在時間點上進行檢視與反饋調整。
二、梳裡並確認你的平行合作單位利害關係、作業流程
在組織中的『上下』溝通，問題不大。難就難在『平行』溝通。你的任務目標，在大組織內，很可能需要其他平行單位的協助，但以平行單位的立場，協助你，不一定是他們的工作重點。
所以，雙方的利益立場，天然就有落差。
1.請先盤點，執行任務過程中，你需要那些『平行單位的哪些協助』？是一次性還是常態性協助？
2.如果是『一次性』，肯定不是對方常態的工作範圍內，被拒絕、刁難的可能性高。除非你跟對方私交極好，他們願意撥出額外的時間資源協助，否則，需要共同的上級主管來協調。
3.如果是『常態性』，確認是否已有既行的sop作業或例會，可通過程序取得協助。如果沒有，則需要先規劃出sop程序，並進行跨團隊溝通協調，確認未來需求協助可否透過此流程取得？過程不會愉快（莫名其妙被指派新的常態任務，誰都不會愉快），通常需要反覆溝通，才有可能會成功。
三、確認團隊內部分工與定位
團隊前進的方向與目標、內部個別計畫的負責窗口、對外特定領域聯繫的窗口，這些分工都需要在內部進行討論與溝通。
1.請大家踴躍發言，不管是對於願景的疑惑、目標的可行性及分工的不滿，都盡量提出來。你是領導者，要引導氣氛，鼓勵發言。
2.開放態度，專注成員對於願景、目標、分工疑慮背後的why?疑慮矛盾分兩種
(1)對願景目標是真有疑慮，看見一些風險。這時可以透過團隊溝通，得出結論後，再跟直屬主管進行討論確認。
(2)與個人職涯發展不一致。當成員質疑任務價值時，可能是他認為的職涯發展在這個團隊裡走不下去。強摘的果子不甜，如果成員有這樣的疑慮，你應該跟你的直屬主管討論後，安排他去其他團隊，或許對整體發展會更好。
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