當你在組織中工作，忽然接到一個需求，或是主管交代一項任務時，請勿急著承諾：「好，沒問題。」因為你必須弄清楚三個黃金圈：
1.why: 為何有這個任務？之前不是有類似的事項在進行了？
2.what:具體的產出是什麼？是一次到位，還是分階段產出，跟主管討論過後再走到下一階段？
3.how:這件事要推動，需要對應的專業技能、時間及資源，都清楚的盤點過了嗎？
不客氣的說，上述三個問題答不清楚，你根本沒底氣去承諾這項任務的完成。
那麼，初步搞清楚上述的三個問題之後，事情就可以順利推動了嗎？
既然是『初步』，那就是還沒深入細節。正所謂『魔鬼就在細節處』。顯然，你還沒評估到『魔鬼』。這些魔鬼，將會體現在你推動事務上，遇到的跨組織利害關係衝突e.g.不認同你的目標、不想投資源協助，以至於在溝通上與到重大挫折。甚至於，明明會議上，各部門直屬主管都同意，有會議記錄為證，偏偏下面的執行就是拖三拉四。怎麼會這樣？本位主義作祟。
本位主義，在大組織裡，根本避不開。但是可以透過系統性思考，把相關的利害關係人，從被動的反應者轉為主動的參與者。
怎麼做？請先回到『原點』，用『系統觀』來思考
1.為什麼要做這件事？是個人需求、小組需求、科內需求、部門需求還是公司需求？
從更高的角度，可以看見，跟其他單位是否有『疊床架屋』、爭功的隱憂、長久維運的權責歸屬。如果其他單位也在做類似或有上下游關係的事項，應該先把他們拉進來一起討論。至少開個會，釐清一下彼此目標的獨立性與相依性。消極面，避免重工;積極面，主動互補。
2.這件事的『終局』景象是什麼？不單只是做完回報給主管就完事，而是後續對於團隊、其他部門乃至於組織，會產生什麼樣的改變？如果沒有先想清楚、或是跟團隊內先討論清楚，過程中被其他團隊質疑時，人家可以會覺得，你們就是為做而做，本位主義。組織內合作，也講求『交換價值』。你拉著別人進來做，又說不出這件事對他們有什麼好處（必要性防禦），人家為什麼要理你？如果對方直屬主管已經講明這件事的完成同樣是他們團隊的kpi，那當然就沒話說了。但有些事件在創新規劃過程中，不總是能剛好符合該團隊年度的kpi。那你有想過該怎麼溝通、連結與說服呢？只有自己的想法，沒有整體的終局，說服力是很弱的。
3.自己、乃至於協作的跨部門團隊，角色定位、連結互動及產出交付的內容，都有溝通清楚了嗎？
你以為，一場跨部門的會議，大家各抒己見，主管們拍板定案，會議記錄寫下並公佈。被分配到工作的部門團隊，就會使命必達的去完成任務嗎？不，不一定。請注意，會議過程中，面有難色、沈默不語的人，他們可能是潛在的炸彈。
請回歸各部門的立場、目標來思考。他們所分配到的任務，是否符合他們的立場目標、專業技能？如果是，那就不用太擔心。如果不是，那就請你多注意了。因為，這將會是事後進度延滯、團隊衝突的關鍵爆點。所以，能主動協助釐清問題、並找資源協助，建議盡量做，以降低未來風險。
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